Dắt xe giữa rừng vắng và bài học về mentoring

(Bài học thứ 4 của tôi về Mentoring)

Có một lần tôi đi Hòa Bình, cùng mấy người bạn. Trời nắng vàng, lòng người cũng đẹp. Tôi đèo theo cô bạn thân, phóng vun vút qua những khúc cua mềm như dải lụa giữa rừng.

Chúng tôi đi cùng với anh Bùi Mạnh Ly, cũng là một người con của Hòa Bình. Trước khi đi, tôi đã chuẩn bị sẵn pin điện thoại, tải trước bản đồ offline, mua đồ ăn nhẹ và một vài thứ đồ sinh hoạt cá nhân.

Nhưng ai đi du lịch đủ nhiều thì sẽ biết, đời có những cú bẻ lái không hề có trên bản đồ.

Giữa một con dốc vắng hoe, khi xung quanh chỉ còn rừng núi xanh rì, đang “chill” thì bánh xe bỗng xì hơi cái “bụp” như tiếng ai đó buông nhẹ một tiếng thở dài.

Dừng lại, nhìn quanh, không một ngôi nhà, không một bóng người địa phương, mở điện thoại ra thì không có sóng. Bản đồ offline chỉ hiện duy nhất con đường và thể hiện rằng hai bên không có gì.

Chúng tôi bắt đầu dắt xe, mồ hôi nhễ nhại, hoang mang vì không biết bao giờ mới có chỗ sửa xe. Nghe anh Bùi Mạnh Ly nói, thì con đường này khoảng 20 cây số không có chỗ đổ xăng, còn tiệm sửa xe thì… không rõ. Vì anh chỉ là người Hòa Bình chứ anh cũng ít tới huyện này. 

Dắt xe được khoảng 20 phút, không thấy gì mới, chỉ nghe tiếng một chú chim lạ và cái đẹp hoang dại của thiên nhiên. Vừa muốn dừng lại chụp hình, vừa thấy bất lực.

(Một hình ảnh chụp đồi núi khi nghỉ mệt)

Rừng vẫn xanh, chim vẫn hót, trời vẫn đẹp. Nhưng lòng thì rối như bó dây sạc trong balo. Cảnh đẹp đến mức muốn dừng lại chụp vài tấm, nhưng thực tế thì chỉ thấy mỏi chân và cạn dần hy vọng. Cũng muốn quay về thành phố ngay và luôn, nhưng nhớ lại đoạn đường đã chạy, thì chắc cũng phải dắt bộ gần chục cây số mới thoát khỏi đường rừng.

Rồi chúng tôi nghe tiếng xe máy nổ giòn từ phía sau. Một anh người Mường chạy xe Win, xuất hiện giữa nắng rừng. Nhìn thấy người lạ, tôi mừng đến muốn rớt nước mắt.

Tôi hỏi, đầy hy vọng:
“Anh ơi, gần đây có chỗ nào sửa xe không ạ?”

Anh nhìn cái bánh xẹp, lắc đầu, nói bằng giọng lơ lớ:
“Mình cũng không biết…”, rồi anh cứ thế đi tiếp.

Chúng tôi nhìn nhau, không biết cười hay thở dài. Cô bạn thân thấy vậy cũng gắng giúp tôi đẩy xe. Nghe chừng, đường còn dài lắm.

Hơn 20 phút sau, khi chân đã bắt đầu mỏi, tay rã rời, thì tiếng pô quen quen lại vang lên từ xa. Vẫn là anh người Mường với chiếc xe Win cũ. 

Anh dừng xe, nói:
“Cố… cố thêm chừng 5 cây nữa… tới xóm dưới, có chỗ sửa xe.”

Nói xong, anh cười nhẹ, kiểu như vừa làm xong một chuyện nhỏ xíu. Rồi quay đầu xe chạy tiếp, chưa kịp nghe lời cảm ơn của chúng tôi.

Hóa ra, anh chạy ngược 5 cây số chỉ để quay lại nói với chúng tôi một câu như vậy.

Lúc đó, tôi học được một điều: Google Map có thể chỉ cho bạn con đường, nhưng chỉ người từng sống ở đó mới biết cần dắt xe bao nhiêu cây số. Đi rừng mà không có người bản địa, thì công nghệ cao đến mấy cũng có thể gặp những vấn đề khó lòng giải quyết được.

Một nhân viên đi làm cũng như vậy đó. 

Trong doanh nghiệp, “bản đồ”, quy trình vận hành, KPI, slide onboarding, bản mô tả công việc…đều có đủ. Nhiều nơi còn đầu tư thêm bằng cách mua khóa học online, thuê chuyên gia tư vấn, mời trainer bên ngoài đến chia sẻ kinh nghiệm.

Nhưng chắc chắn sẽ có những khúc quanh mà chỉ người từng đi qua mới hiểu. Có những tình huống, dù đọc kỹ quy trình cũng không biết xử lý thế nào. Có những quyết định không nằm trong bất kỳ slide đào tạo nào, nhưng lại ảnh hưởng rất lớn đến kết quả. 

Trainer có thể dạy bạn kỹ năng. Coach có thể giúp bạn khai mở tư duy. Nhưng chỉ mentor trong tổ chức mới có thể chỉ cho bạn cách sống sót và phát triển trong một môi trường cụ thể. Khi mà văn hóa, con người, cách làm việc và những quy ước ngầm không hề có trong “giáo trình”.

Sau đây là hai yếu tố rất quan trọng trong việc xây dựng văn hóa học tập trong doanh nghiệp, mà theo tôi quan sát, training hay coaching thuê ngoài thường khó có thể đáp ứng được. Nhưng mentoring thì có thể làm được, một cách tự nhiên, sâu sắc và hiệu quả hơn nhiều.

Kiến thức ngầm

Trong công việc, có hai loại kiến thức. 

Loại thứ nhất là kiến thức rõ ràng, có thể viết thành quy trình, vẽ thành sơ đồ, ghi vào tài liệu đào tạo, truyền đạt trong các buổi training chính thức. Đây là dạng kiến thức tương đối dễ chia sẻ, dễ phổ biến và dễ học được.

Loại thứ hai là kiến thức ngầm (Tacit knowledge). Đây là kiến thức được tích lũy qua kinh nghiệm thực tiễn, khó diễn đạt thành lời, và không dễ dàng ghi chép hay truyền đạt qua tài liệu. Kiến thức ngầm là những gì được truyền từ người này sang người khác thông qua trò chuyện, quan sát, làm việc chung. Tuy không thành văn, nhưng nó lại len lỏi trong cách con người xử lý công việc, ra quyết định, phản ứng với rủi ro hay thích nghi với văn hóa nội bộ.

Kiến thức ngầm thường rất khó diễn đạt thành lời. Nó hình thành trong quá trình làm việc, khi người ta đối mặt với tình huống thực tế, thất bại, rút kinh nghiệm và tự điều chỉnh.

Ví dụ:

• Nhân viên giàu kinh nghiệm hiểu được tâm lý của khách hàng dù họ không nói gì
• Nhận ra rằng một ý tưởng nghe có vẻ hợp lý nhưng công ty từng áp dụng và thất bại
• Nhìn thấy dấu hiệu một dự án đang lệch hướng dù mọi báo cáo vẫn ổn
• Một kỹ sư lâu năm có “cảm giác” máy sắp hỏng, dù các chỉ số chưa báo động.

Chỉ những người làm lâu, từng trải, va đủ nhiều mới đúc kết ra được những điều này. Hầu hết bí quyết kinh doanh, bí quyết phát triển đội ngũ, khả năng phản ứng linh hoạt với thay đổi, đều nằm ở phần kiến thức không tên này.

Michael Polanyi, triết gia và nhà khoa học gốc Hungary, là người đầu tiên nêu rõ khái niệm này vào năm 1966 trong cuốn The Tacit Dimension với câu nổi tiếng:

“We can know more than we can tell” (Chúng ta có thể biết nhiều hơn những gì chúng ta có thể nói ra).

Những nhân sự giỏi, làm việc lâu trong doanh nghiệp, chắc chắn là biết nhiều hơn so với những gì nằm trong chương trình đào tạo. Và thường những thứ họ biết, lại là những thứ có giá trị nhất với doanh nghiệp.

Ikujiro Nonaka là chuyên gia hàng đầu thế giới về quản trị tri thức, nổi tiếng với mô hình SECI mô tả cách chuyển đổi giữa kiến thức ngầm và kiến thức hiển lộ. Trong cuốn The Knowledge-Creating Company (1995), ông khẳng định: “Kiến thức ngầm là chìa khóa cho đổi mới liên tục, vì nó chứa đựng những hiểu biết, trực giác và cảm nhận của mỗi cá nhân.”

Để kiến thức ngầm truyền từ thế hệ nhân viên này sang thế hệ nhân viên khác là điều rất quan trọng. Bởi đây là phần tinh túy nhất của kinh nghiệm, và thường chính là thứ giúp một tổ chức vận hành trơn tru trong thực tế.

Nếu tổ chức không có cơ chế để giữ lại và truyền đi, thì khi người cũ rời đi, rất có thể những kinh nghiệm quý giá nhất cũng biến mất theo. 

Training hay coaching thuê ngoài có thể giúp nhân viên học kỹ năng mới, nắm được quy trình, hiểu các mô hình lý thuyết. Nhưng những người bên ngoài thường không nắm được bối cảnh nội bộ, không thấy được những va vấp từng xảy ra, không hiểu vì sao một giải pháp từng đúng lại không còn phù hợp. Họ dạy cái nên làm, còn người trong cuộc mới biết cái gì làm được và cái gì không.

Vòng học tập (Learning Loops)

Trong tổ chức, học không có nghĩa là cứ đi học lớp mới hay đọc thêm tài liệu. Học tập luôn hiệu quả khi bắt đầu từ chính những gì đã xảy ra: Một dự án thất bại, một quy trình không hiệu quả, một lần khách hàng phản hồi tiêu cực, đều có thể là điểm khởi đầu cho một bài học nếu được nhìn lại đúng cách. 

Khi một đội ngũ có khả năng dừng lại, xem xét lại cách mình đã làm, điều chỉnh và thử lại, đó chính là lúc vòng học tập bắt đầu.

Vòng học tập là quá trình học hỏi, hành động, quan sát, phản hồi, điều chỉnh và lặp lại.

Làm việc trong tổ chức cũng giống như quá trình học nấu ăn. Không ai ngay từ đầu đã biết cách làm ra một món ngon. Phải có những lần nấu mặn quá, nhạt quá, lỡ tay cho lửa lớn làm cháy cạnh, hay quên một nguyên liệu quan trọng nào đó. Nhưng chính những lần thất bại đó mới giúp ta biết cần điều chỉnh chỗ nào. 

Mỗi lần nấu là một vòng học mới, để làm tốt hơn lần trước. Không ai học được gì nhiều từ một nồi súp hoàn hảo, nhưng người ta sẽ nhớ rất lâu cái lần mình nêm lố muối. Trong tổ chức cũng vậy, những kinh nghiệm thật, những lần thử – sai – rút kinh nghiệm – làm lại, mới tạo ra học tập thực sự. Đó chính là vòng học tập. Và nếu không có ai giúp ta nhìn lại và hiểu mình sai ở đâu, những vòng học ấy dễ bị bỏ lỡ.

Để có vòng học tập hiệu quả, cần sự chủ động, tinh thần cởi mở, và đặc biệt là môi trường khuyến khích chia sẻ kinh nghiệm thật thay vì chỉ nói những điều nên nói. Một tổ chức có văn hóa học tập thường không tìm cách đổ lỗi khi có sự cố, mà tìm cách hiểu điều gì dẫn đến sự cố đó, và rút ra cách làm khác cho lần sau.

Mentoring là yếu tố then chốt giúp duy trì và nuôi dưỡng những vòng học tập như vậy. Nếu như training hay coaching thường diễn ra trong thời gian ngắn và tập trung vào một mục tiêu cụ thể, thì mentoring kéo dài hơn, thường từ sáu tháng đến một năm. Khoảng thời gian này tạo nên một không gian thích hợp để mentee học hỏi – thực hành – quan sát – phản tư – đúc kết – điều chỉnh.

Khi có một người từng trải lắng nghe, đặt câu hỏi, gợi mở và đồng hành, những bài học rút ra từ trải nghiệm sẽ không bị trôi qua mất. Thay vào đó, chúng được giữ lại, làm giàu thêm theo thời gian.

Tạm kết

Mentoring có một lợi thế rõ ràng mà training hay coaching thuê ngoài khó có thể thay thế được, đó là sự am hiểu bối cảnh thực tế của tổ chức. Mentor trong doanh nghiệp là người đã từng làm, từng trải qua chính môi trường đó, từng gặp những ca khó không nằm trong sách vở. 

Training hay coaching thuê ngoài thường thiên về kiến thức phổ quát hoặc kỹ năng được chuẩn hóa. Họ có thể mang đến góc nhìn mới, công cụ mới, nhưng họ không sống trong bối cảnh công ty mỗi ngày. Họ không thấy được những mối quan hệ ngầm, cách ra quyết định nội bộ, áp lực vô hình từ cấp trên hay sự vận hành thực tế giữa các phòng ban.

Mentor thì khác. Họ có thể chỉ bạn cách xử lý một tình huống cụ thể bằng kinh nghiệm từng va vấp, từng thử và điều chỉnh. Họ không nói “theo lý thuyết là…” mà họ sẽ nói “hồi trước anh cũng gặp tình huống này, và anh làm thế này…”. Những chia sẻ đó thường ngắn gọn, đơn giản, nhưng đúng lúc, đúng chỗ. Và đôi khi, chỉ một câu nói như vậy cũng đủ giúp người mới tránh được một vòng xoáy sai lầm mà người khác từng trả giá. 

Từ hai luận điểm trên, ta có thể thấy Mentoring không chỉ truyền kinh nghiệm, mà còn tạo ra một “trí nhớ sống động của tổ chức”. Đây là tài sản vô cùng quý giá.

Hành trình học tập còn dài…

Ngoài hai lý do này, vẫn còn nhiều lý do khác khiến mentoring đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng một tổ chức học tập. Tôi sẽ tiếp tục phân tích thêm ở những bài viết sau. 

Ngoài ra, bạn có thể tìm đọc Danh sách các bài học về Mentoring của tôi. Mọi bài học tôi viết về mentoring từ trước, tới nay, và về sau sẽ có trong danh sách này.

Cảm ơn bạn đã đọc một bài khá dài, và khô khan.